Современные отношения между менеджерами и их непосредственными подчиненными кардинально изменились по сравнению с прошлыми десятилетиями. Исторически сложилось так, что именно менеджер определял путь, руководил и оценивал. Очень мало времени он тратил на мотивацию и привлечение сотрудников. В этом не было необходимости, и фактически эта деятельность даже 30 лет назад считалась бы излишней. Люди в основном работали, чтобы оплачивать свои ежемесячные счета и, возможно, получить лучшую позицию в определенный момент. Особенно в 20-м веке самодержавное руководство часто было нормой в большинстве организаций. В авторитарной системе руководство принимает все решения и принимает очень мало вклада от сотрудников. Решения принимались на основе взглядов и опыта менеджера, и они полностью контролировали группу.
Все изменилось, и теперь современное общество и рабочая сила, не хотят работать только за деньги или за продвижение. Довольно часто это уже не самые важные факторы. Если заработная плата является достойной и работник в состоянии покрыть свои ежемесячные расходы, то влияние и чувство принадлежности мотивирует работника больше.
Другими словами, современные технологии и общая либерализация на рабочих местах во всем мире вносят свой вклад в стиль управления. Действительно, быть менеджером уже не увлекательно, каждый хороший менеджер хочет быть лидером. В то время как основные качества, которые делают хороших лидеров остаются неизменными.
Сегодня лидер понимает, что он просто не может все знать и быть компетентным во всех вопросах, с которыми сталкивается компания. Хороший лидер стремится нанимать людей, которые лучше его в определенных областях и способен дать им возможность использовать свои таланты и потенциал. С другой стороны, мотивированные сотрудники готовы поделиться своими знаниями, принять участие в процессе принятия решений, раскрыть весь свой потенциал и почувствовать себя частью чего-то большого. Этот синергетический эффект создается в значительной степени благодаря инклюзивности на рабочем месте.
Инклюзивность означает вовлечение других в процесс принятия решений. Поскольку предвзятость является одной из слабых сторон лидера, хороший лидер это понимает и пытается избежать предвзятого решения. Использование знаний, опыта и экспертных знаний других может привести к совершенно иному результату. Наконец, что еще важно, касается видения. Поскольку люди могут иметь различное образование, уровень знаний и даже страну происхождения, их видение мира, будет различаться. Это помогает учитывать различные аспекты проблемы, при поиске решения.
Практикуя инклюзивность, лидер становится партнером для сотрудника в виде сотрудничества и поддержки. Оба заинтересованы в том, чтобы учиться друг у друга и расти вместе.
В ситуационном лидерстве (Paul Hersy, The Situational Leader) рассматривается применение различных стилей лидерства в зависимости от уровня профессионализма сотрудников. Партнерство может быть применено для этого подхода и может помочь извлечь максимум из этих отношений. В целом, используя такой подход, лидер может сделать правильный уровень акцента на задаче или на взаимоотношениях с людьми, в зависимости от того, что необходимо для успешного выполнения работы. Четыре стиля руководства разделены между ориентированность на задачи и ориентированность на людей.
При руководстве кем – либо (S1-Directing) лидер обычно работает с новыми сотрудниками. Будучи партнером в этот момент, важно, чтобы новый сотрудник преодолел стресс и разблокировал потенциал. Позже эти люди скажут о своем боссе: “он всегда был рядом со мной».
S2 известен как наставничество или высокая директива. Наставляя кого-то, хороший лидер особенно сочувствует подчиненому. Это все еще высоко директивная модель, но поддержка, которую предоставляет лидер (например, объясняя понимание конкретной задачи), поможет сотруднику проверить и, самое главное, понять задачу.
S3 — это очень поддерживающий и низкий директивный стиль — Коучинг. Лидер разделяет принятие решений с группой или отдельным лицом, делая систему более демократичной. На достижение какой-либо цели делается меньший акцент, чем на построение человеческих отношений. Партнерство имеет важное значение для этого стиля, так как только в благоприятной среде сотрудники будут готовы добровольно предоставлять эксклюзивную информацию, которую они хранят.
Четвертый тип поведения в стиле лидерства, «делегирование» (S4), отражается на распределении задач между членами группы. Лидер по-прежнему несет ответственность, но больше внимания уделяется мониторингу делегированных задачам. Быть поддерживающим партнером в этом стиле в первую очередь означает поддерживать в случае неудачи. В некоторых случаях, когда цена ошибки ниже, чем цена опыта, лидер может не помочь члену команды предотвратить эту ошибку, чтобы получить необходимый опыт.
Говоря о современном рабочем месте, менеджер уже не является самодержцем, принимающим все решения и ведущим команды к единственно возможной “правильной” цели или решению. Хороший руководитель окружает себя людьми, которые отличаются от него, которые имеют разные взгляды. Быть партнером для них повысит их уверенность и повысит их творческий потенциал. Использование другого стиля в зависимости от ситуации и стажа работы сотрудника, а также инклюзивность руководителя помогут предотвратить предвзятые и неосознанные решения. Применение обеих концепций сразу повысит мораль в команде и поможет предотвратить принятие неверных решений.
