В настоящее время, когда почти каждый бизнес ориентирован на клиента, а маркетинг – на взаимоотношения, возникает необходимость перехода от функциональной модели управления к новой, которая называется процессной моделью.
Менеджмент процессов — это деятельность, которая заключается в постоянном совершенствовании и оптимизации отдельных бизнес-процессов и соответствует корпоративной стратегии и ее целям.
Процессная модель управления по сравнению с функциональной построена на устранении иерархической структуры предприятия и нацелена на интеграцию всех видов деятельности и взаимосвязь всех отделов и руководителей между собой. В центре внимания в рамках этой модели стоит определенная цель, которая должна быть достигнута в процессе управления. Также подчеркивается возможность и важность социального капитала. Это означает, что основным его компонентом является не капитал, а знания, навыки и ноу-хау. Для достижения положительных результатов предприятие должно быть максимально гибким, реагировать на любые изменения и быстро под них подстраиваться.
Процессный подход является основой организации труда на предприятии и стоит в основе всех корпоративных мероприятий. Любое управление – стратегическое, тактическое или оперативное – может быть реализовано либо по принципу разделения (специализации) труда, либо на основе процессного подхода.
Ключевое отличие процессного управления от функционального заключается в его ориентации на клиента, то есть на его пожелания, требования и ожидания. Основной функцией компании при управлении процессами является маркетинговая деятельность и планирование, а не производство.
Управление процессами предполагает взаимосвязь и интеграцию всех отдельных участков компании, подбор ключевых целей компании всеми сотрудниками и постоянную поддержку со стороны высшего руководства.
Целью управления процессами является оптимизация всей работы предприятия таким образом, чтобы можно было удовлетворить индивидуальные требования и пожелания. Одним из основных видов деятельности для предприятия здесь является знание бизнес-процессов и, соответственно, понимание того, как осуществляются отдельные шаги в деятельности предприятия: ресурсы, которые используются, корпоративное потребление и др.
Еще одним важным компонентом является контроль и мониторинг процессов, при которых факторы производства переходят в состояние финальных продуктов. Это означает, что на предприятии должны быть четко определена структура этих процессов, цели, задачи и роли всех сотрудников.
Последним из базовых компонентов успешного менеджмента процессов является постоянный мониторинг и совершенствование процессов. На основе достигнутых результатов, целей и других параметров менеджмент должен контролировать деятельность предприятия и предлагать меры и способы оптимизации.
Часто данный процесс определяется как организованная группа взаимосвязанных мероприятий, которые в своей совокупности приводят к созданию ценности, которую оценивает клиент.
Менеджмент данного типа предполагает использование различных типов технологического анализа, который можно выполнить на основе карт процессов. Карты процессов служат для записи процессов, как производственных, так и управленческих, которые ведутся на предприятии. Карты процессов должны быть понятными и всеобъемлющими. Иначе говоря, карта процесса является графическим схематическим изображением всех бизнес-процессов (видов деятельности) в течение определенного промежутка времени.
Данные схемы служат для прозрачности бизнес-потоков, а также для того, чтобы сотрудники могли лучше понять бизнес-мероприятия. Карта разбивает процессы в целом на три категории: основные процессы (производство и услуги клиентам), процессы управления и вспомогательные процессы (обеспечивают функционирование основных процессов и всей организации).
Например, концепция ARIS делит процессы на три типа, которые, описаны выше. Каждый из процессов впоследствии описывается в деталях. Наиболее детализированная разработка ведется на уровне цепочки процесса Event-Вriven Process Chain – EPC.
Одновременно с областями, на которые воздействует предприятие, существует и ряд таких, которые компания не в состоянии контролировать, так же как влиять на них или управлять ими. Сюда относятся условия ближней или удаленной среды, например, социальные, политические и другие условия на рынке. Каждое изменение в компании сопровождается сложностями и барьерами, которые связаны с сотрудниками, корпоративной культурой и организационной структурой. Поэтому переход от функционального управления к процессному является сложным процессом и часто сопровождается ошибками со стороны менеджмента.
